國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的差距，不是資金和技術(shù)的差距，而是管理的差距。特別是在根本性的企業(yè)文化建設(shè)問題上。積極的企業(yè)文化必然會深刻地影響著所有成員的思想、意志和行為，像呼吸一樣促進(jìn)組織自然新陳代謝。那么，如何做才能讓企業(yè)文化影響到員工，尤其基層員工，成為大家共同的組織語言，不妨從以下幾個方面著手：
一、抓住關(guān)鍵原則，倡導(dǎo)自愿參與
企業(yè)應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè)，哪些企業(yè)文化因子是對企業(yè)的健康發(fā)展有利的，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的核心準(zhǔn)則，從而達(dá)到真正的長治久安，保證企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系和諧，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)椤皞€人文化”或“獨(dú)裁文化”。
當(dāng)然，企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中最精華的成功思想、經(jīng)營管理理念與手法，以及企業(yè)在發(fā)展過程中積累的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，都可以進(jìn)行升華和抽象，轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為。但是，我們要持動態(tài)發(fā)展的眼光來看待企業(yè)過去以及現(xiàn)在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動的根本準(zhǔn)則，企業(yè)利益成為組織最高利益，而不是企業(yè)家或某位高管個人利益成為最高利益。對于一個現(xiàn)代企業(yè)來說，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設(shè)。
因此，在企業(yè)文化的建設(shè)上，要多考慮內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和員工的全面參與，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展，而不能把企業(yè)文化建設(shè)搞成“虛假官方文化、政績宣傳文化和表面形象工程”，真正使員工自愿參與到企業(yè)文化建設(shè)的大潮中來。
二、倡導(dǎo)規(guī)范管理，建立全面信任
生于憂患，死于安樂。一般來講，一個組織在求生存的時候，大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競爭上，容易形成大家的共識。當(dāng)外部強(qiáng)大的壓力稍有解決后，組織有比較多的資源和利益進(jìn)行分配時，組織成員間的不信任和相互猜忌便會出現(xiàn)。主要原因如“沒有建立公正透明的分配制度，主要經(jīng)營管理者的能力欠缺，人的劣根天然存在，沒有科學(xué)的監(jiān)督體系”等等，這些都容易使組織成員離德離心和團(tuán)隊(duì)渙散，追溯自遙遠(yuǎn)古代便有“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故。
企業(yè)組織的危機(jī)，其根本在于內(nèi)部信任危機(jī)的爆發(fā)。譬如，企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、流程極不合理、責(zé)權(quán)利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢嫉能、決策獨(dú)斷專橫、大搞一言堂、個人意志強(qiáng)加于組織意志之上、視制度于無物、高級主管帶頭違反制度、內(nèi)部幫派林立、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象。同時，往往還容易看到“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象。其實(shí)，這就是利益分配機(jī)制和晉升提拔機(jī)制不透明，內(nèi)部環(huán)境不公平，部門本位主義和個人本位主義非常嚴(yán)重的現(xiàn)象折射。在某些企業(yè)，甚至于出現(xiàn)個別管理者機(jī)械地降低成本，而不關(guān)注員工滿意度的提高和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。表面上來看直接降低了運(yùn)營成本，但實(shí)際上造成了團(tuán)隊(duì)成員沒有戰(zhàn)斗力和協(xié)同力，從而損害了企業(yè)長青基業(yè)。
如果內(nèi)部信任難以建立，員工不相信企業(yè)和管理層的承諾，管理層也不能以身作則的話，那么，所謂的企業(yè)文化建設(shè)，就只能是自欺欺人。
三、倡導(dǎo)多管齊下，不能唱獨(dú)角戲
企業(yè)管理當(dāng)中，大家都知道“各守其職，各盡其責(zé)”，但相互配合卻做得不是太好。譬如，企業(yè)營銷部門全面負(fù)責(zé)銷售的組織、策劃和實(shí)施；品牌部門全面負(fù)責(zé)品牌的策劃和建設(shè)；生產(chǎn)部門全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織與管理；技術(shù)部門……等等，大家都習(xí)慣于站在自己的山頭上思考問題。實(shí)際上，在外部客戶和顧客的眼中，企業(yè)只有一種聲音說話。一個員工的工作失誤，會被放大為企業(yè)的失誤；一個不合格的產(chǎn)品，會被放大為這個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問題。正因?yàn)槿绱耍谧龊帽韭毠ぷ骱捅静块T職能的同時，也要積極配合其它部門的工作。
在企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)極為重要、艱巨而又長遠(yuǎn)的工程，除了文化主管部門外，需要每一個部門的第一責(zé)任人高度重視，至少要安排由一名副主管來主抓，而且還要有很多的活動策劃(如征文、演講、競賽和建議評比等)來與全體成員進(jìn)行互動，引起共鳴。
四、建立健全標(biāo)準(zhǔn)，不能眾說紛紜
企業(yè)文化是管理中的“軟要素”，要做到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，肯定會面臨很大的挑戰(zhàn)。實(shí)際上，企業(yè)文化建設(shè)，必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建。精神文化一旦成形，就不要輕易更改，尤其是企業(yè)使命、核心價(jià)值觀等核心內(nèi)容，除非企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大調(diào)整，否則，不要輕易改變闡述方式，更不能眾說紛紜。
總之，良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競爭力的核心工作。在保證具有強(qiáng)大精神激勵性和鼓動性的要求下，要始終堅(jiān)持“實(shí)事求是”的精神，“做我所說”和“說我所做”，并最終達(dá)到“知行合一”的最高境界。只有在做好上述工作的前提下，積極的企業(yè)文化才能有效影響和滲透到基層員工中去。
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